Построенные навечно Коллинза мне уже давно советуют купить и прочитать. Всё никак не доберусь до этой книги. Сегодня был еще один знак “с выше” 🙂

 

Владимир Литвин из http://turboseo.com.ua написал объёмный отзыв о книге “Построенные навечно”. Далее хочу вам полностью процитировать его рецензию.

Купить Джим Коллинз

После прочтения книги Джима Коллинза «От хорошего к великому» ко мне в руки попала не менее прекрасная книга этого же автора — «Построенные навечно». Книга посвящена изучению великих компаний, компаний-лидеров в своих нишах. Одним из требований к исследуемым компаниям является их создание до 1950 года. Книга Джима Коллинза является гениальной с точки зрения ведения бизнеса. Автор не просто делится собственным опытом и выводами. Все наблюдения подкрепляются глобальнейшими исследованиями, проводимыми годами, что дает возможность автору при сравнении успехов и неудач компаний полагаться на разбор фундаментальных принципов, а не просто высказывать свою точку зрения.

В исследовании участвовало 36 компаний: 18 компаний с видением и 18 — сравнения. Нельзя сказать, что компании сравнения — это неудачные бизнес-примеры, это также сверхдоходные, зачастую инновационные, успешно работающие на протяжении более 50 лет компании. Но, как написал Коллинз, «если компания с видением — это победитель соревнований, то компания сравнения – это серебряный или бронзовый призер».

Компании, обладающие видением: American Express, Boeing, Citicorp, Ford, General Electric, Hewlett-Packard, IBM, Johnson&Johnson, Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris, Procter&Gamble, Sony, Wal-mart,WaltDisney.

Компании сравнения: Norton, Wells Fargo, MacDonnel Douglas, Chase Manhattan, GM, Westinghouse, Texas Instruments, Burroughs, Bristol-Myers Squibb, Howard Johnson, Pfizer, Zenith, Melville, RJR Nabisco, Colgate, Kenwood, Ames, Columbia.

Нельзя сказать, что компании с видением не испытывали никаких проблем на своем жизненном пути. Наоборот, зачастую они начинали в менее выгодных условиях, чем компании сравнения, а долю рынка и финансовые показатели имели на порядок меньше.
Также многие из компаний с видением были на грани выживания. Например, Walt Disney имел серьезную нехватку наличности в конце 30-х годов и был вынужден акционироваться. Boeing испытывал серьезные проблемы в конце 30-х и середине 40-х и еще раз в начале 70-х, когда пришлось уволить более 70 тысяч сотрудников. Компания Ford, прежде чем смогла совершить впечатляющий переворот и долгожданное обновление, в начале 80-х понесла убытки в размере более $3 млрд, что стало одним из рекордов американского бизнеса. IBM 3 раза была на грани выживания, но каждый раз выходила из сложившейся ситуации с высоко поднятой головой.

Из 36 компаний, участвующих в сравнении, 34 американские. И только Sony и Kenwood — представители других стран.
Существует хороший математический пример для наглядной демонстрации причин отличия между компаниями. Если бы 70 лет назад вы вложили $1 в компанию с рыночным темпом роста, то сегодня смогли бы получить около $415, в компанию сравнения – $955, в компанию с видением – $6356! Но великая компания демонстрирует не только большие финансовые показатели, но и входит в историю за счет своих изобретений и продуктов. Можем ли мы представить мир без Микки Мауса и Дональда Дака, без самолета Боинг, без липкой ленты Скотч или порошка Tide?

Кому будет полезна эта книга?

Могу вас уверить в том, что книга будет полезна не только директорам или управленцам, а абсолютно всем, кто стремится к развитию и совершенствованию своего направления деятельности.

О чем говорится в книге “Построенные навечно”?

Великая идея не обязательно приводит к успеху. Большинство великих компаний начинали без великой идеи.

Наличие харизматичного лидера. Зачастую это не только не помогает, но и мешает. Лидер должен быть командным игроком, задача лидера не сообщать, «который час», а построить часы, которые будут сообщать точное время.

Получение прибыли — важная цель, но не главная.

Нет правильной системы ценностей. В каждой компании она своя, выработанная ВНУТРЕННЕЙ идеологией. Если система ценностей навязывается, то люди очень быстро это почувствуют и откажутся ее принимать.

Великие компании ставят самые смелые цели, наподобие покорению Луны или изобретению лекарства от рака. В книге эти цели называются БИХАГами (Big hairy audacious goals – большие волосатые, амбициозные цели).

Растите своих управленцев. Только 2 компании с видением за всю свою историю искали CEO на стороне, все остальные взращивали будущих управленцев внутри компании.

Компании с видением никогда не почивают на лаврах. Они соревнуются не с конкурентами, а сами с собой, изо дня в день задаваясь вопросом, «что мы можем сделать лучше?»

Не пользуйтесь словом «ИЛИ». Пользуйтесь словом «И». Великие компании отвергают принципы «развитие или стабильность», «проверенные методы или амбициозные цели». Они используют «И», пытаясь совместить первое со вторым.

Компании становятся великими не потому, что провозглашают свою миссию, а потому, что искренне верят в то, что делают, и следуют своим принципам.

Сложность определения великой компании.

Основной идеей книги является определение фундаментальных вещей, за счет которых компании с видением стали намного успешнее компаний сравнения. Например, у всех великих компаний есть офис или совет директоров. Хотя абсурдно утверждать, что это определяющий фактор их успеха. К примеру, у всех победителей спортивных соревнований есть тренер, но тренер есть и у проигравших. Важно еще понимать, что нет смысла сравнивать школьника и олимпийского чемпиона. Мы с легкостью найдем кучу отличий между ними. Сравнивать надо олимпийского чемпиона с серебряным и бронзовым призерами.

Основные принципы, за счет которых одни компании намного превосходили другие, выглядят примерно так:

  • Оставляйте суть, стимулируйте прогресс.
  • Не говорите, который час. Создайте часовой механизм.
  • Ставьте перед собой самые сложные БИХАГи.
  • Выработайте идеологию компании.
  • Не спешите расширяться, берите людей, близких по духу.
  • Взращивайте претендентов на управленческие должности внутри своей компании.
  • Не гонитесь за прибылью, она придет.
  • «Нет!» тирании ИЛИ. Да здравствует гениальность союза И.
  • Никогда, никогда, никогда не сдавайтесь. Залог успеха всех известных компаний – чрезвычайная настойчивость.
  • Слишком хорошего не бывает.
  • Окружив людей забором, вы получите стадо овец. Дайте людям больше свободы для экспериментов.

Ключевая идеология, харизматичные лидеры, прибыль.

Никогда не ищите постулаты успеха внутри великих компаний, чтобы применить их у себя. Из этого не выйдет ничего хорошего. Идеология и ключевые ценности у каждой компании свои, выработанные исключительно внутренним видением. Если вы не харизматичный лидер, это не значит, что у вас не получится лучше всех в мире организовать работу отдела, компании, страны. Помните: если вы не обладаете достаточной харизмой, то попадете в одну компанию с теми, кто построил Procter&Gamble, Sony, Boeing, Hewlett-Packard и Merck. «Неплохое соседство», — как писал Коллинз. Никогда не давайте прибыли затмить суть работы компании. Безусловно, прибыль важна в любом бизнесе, и без нее невозможно построение успешной компании. Но как только вы начнете преследовать прагматичные цели, скорее всего, ваша идеология и ценности начнут рассыпаться.

Хочу привести 2 примера того, как компании, невзирая на прибыли и не задумываясь о своей рекламе, делали поступки, характеризующие их с лучшей стороны на протяжении многих лет. Основной целью компании Merck было создание доступной медицины. На заре развития Merck в странах третьего мира активно прогрессировала болезнь речной слепоты, ежегодно лишая зрения миллионы человек. «Мерк» приняла решение разработать препарат Mectizan (Мектизан) для борьбы с этим недугом, изначально осознавая, что экономическое состояние стран третьего мира не позволит им выкупить этот препарат. Так и произошло. «Мерк» решила поставлять этот препарат на бесплатной основе. Когда-то у одного из сотрудников Merck спросили, почему на протяжении еще длительного периода времени компания продолжала производство Mectizan, на что тот ответил, что, если бы препарат перестали выпускать, ученые, работающие в «Мерк», просто не смогли бы этого пережить. Почему? Все просто: они считают, что работают в компании, которая относит себя к сфере «сохранения и улучшения жизни людей».

Еще один пример. В 1982 году, когда в Чикаго умерло 7 человек после принятия препарата Тайленол, выяснилось, что кто-то (не работающий в Jonson&Jonson) добавил в бутылочки с препаратом цианид. Компания немедленно изъяла весь препарат из продажи во всех штатах. На это ушло $100 млн, было задействовано более 2,5 тысяч человек. The Washington Post писала: «J&J удалось предстать в глазах публики в образе компании, которая делает то, что должна, невзирая на затраты».

Подобная ситуация у компании Bristol-meyers: обнаружился случай подделки препарата Exedrin. Компания отреагировала изъятием препарата из продажи лишь в штате Колорадо и не сочла нужным предать информацию широкой огласке.

Описанные выше примеры подчеркивают различие между ключевыми идеологиями (кредо) разных компаний.

Самые дерзкие, большие и наглые цели.

В этой главе я бы хотел привести пример того, как самые сложные и практически недостижимые цели выводили компанию на новый уровень развития.

1952 год. Инженеры компании Boeing предлагают построить большой реактивный самолет для коммерческого рынка. Уточню, что на тот момент компания не была представлена на рынке пассажирских самолетов и строила только военные самолеты.

Отдел продаж Boeing сообщает о том, что:

  • США и Европа не заинтересованы в появлении пассажирского реактивного самолета;
  • бюджет на создание подобного самолета в 3 раза превышает годовой доход Boeing.

Как, вы думаете, поступило руководства Боинга? Компания запускает модель в работу при том условии, что, если попытка окончится неудачно, «Боинг», скорее всего, прекратит свое существование. Так появился Boeing-707, а вместе с ним и эпоха, с которой началось доминирование Боинга на рынке самолетостроения, и обход главного конкурента – McDonnell Douglas Corporation.

1961 год. Президент США Джон Кеннеди выделяет $549 млн на БИХАГ — полет человека на Луну. Шансы на успех проекта оцениваются как 50х50. В 1963 году Кеннеди убили. Но, разве от того, кто будет занимать президентское кресло, зависит то, будет ли осуществлена поставленная цель? Конечно же, нет, и первым человеком, высадившимся на Луну, стал именно американец.

В начале 60-х годов компания IBM также идет на рискованный шаг, который в случае провала ставит под угрозу существование всей компании. IBM начинает разрабатывать новый компьютер IBM 360, на что были потрачены сотни миллионов долларов и масса времени. И все же проект оказался более чем успешным, и позволил IBM еще много десятков лет доминировать на компьютерном рынке.

1919 год. Компания Procter&Gamble решила коренным образом поменять систему своей работы: отказалась от работы через дистрибьюторов, так как из-за колебаний спроса Procter&Gamble постоянно приходилось то нанимать сотрудников, то увольнять их. Бухгалтера были в шоке и пугали цифрами: количество клиентов может вырасти с 20 тысяч до 400, а вся система работы может поломаться. Однако руководство Procter&Gamble настояло на своем, и вскоре газеты написали: «1 августа 1923 года — несколько необычный день в мире труда и промышленности. Был обнародован документ Procter&Gamble, гарантия стабильной занятости на заводах и офисах в 30 городах США. Это эпохальное заявление означало, что впервые в американской истории тысячи сотрудников одной из крупнейших корпораций страны могли быть уверены в своем трудоустройстве круглый год, независимо от сезонных колебаний и деловой активности».

Попробуйте всё. Оставьте то, что работает.

«Мне кажется гораздо более удовлетворительной та мысль, что инстинкты (хорошо приспособленных видов) являются не специально дарованными или созданными, а небольшими следствиями одного большого закона, обуславливающего развитие всех живых существ, а именно: размножения, разнообразия, выживания сильнейших и гибели слабых».Чарльз Дарвин, «Происхождение видов» (1859).

Проводя исследование компаний, Коллинз был удивлен тем, как часто в ходе экспериментов компании меняли деятельность, что впоследствии выглядело как блестящее стратегическое планирование.

В 1890 году компания J&J, занимающаяся поставками антисептической марли, получила письмо от врача, который жаловался на раздражение кожи после применение марли. J&J стала поставлять вместе с марлей небольшую баночку талька. К удивлению компании, постепенно все больше людей стали спрашивать в аптеках тальк. Вскоре J&J начала выпускать душистую присыпку как отдельный продукт.

Компания Marriott в 1937 году владела сетью из 9 прибыльных ресторанов с высокими стандартами обслуживания. Ресторан №8 располагался в аэропорту и имел особенную клиентуру — пассажиров самолетов. Перед полетом они покупали еду и распихивали ее по карманам или брали в качестве ручной клади. Marriott  отреагировала моментально: запустила автобус с заранее упакованными обедами прямо к самолету. Через несколько месяцев «Марриот» обслуживала уже 22 самолета в сутки.

Справедливо будет отметить, что все компании имели и негативный опыт экспериментирования. Многие из них вовремя сумели остановиться и «подрезать ненужный плод». Из таких компаний я бы отметил Google, который, ежегодно запуская по нескольку проектов, имеет привычку избавляться от ресурсов, выходящих за рамки развития корпорации.

Советы компаниям, которые развиваются:

  • Делайте, пробуйте и немедленно! Не получится — попробуете другое. Испытайте, наладьте, запускайте на всю мощность.
  • Будьте готовы к ошибкам. Ошибки — неотъемлемая часть эволюции проекта. Ни одно гениальное изобретение, о котором нам известно сегодня, не казалось таким гениальным на заре своего существования.
  • Передвигайтесь маленькими шагами. Вам будет легче справиться с последствиями провалившегося эксперимента, когда это будет всего лишь эксперимент, а не корпоративный провал.
  • Предоставьте людям необходимую свободу. Помните: основная задача менеджера — уметь правильно делегировать.
  • Стройте тикающие часы. Проверяйте, чтобы все механизмы работали. Поставить задачи и дать свободу недостаточно. Необходимо правильно расставить все винтики и гайки, которые будут стимулировать развивать процесс.

Чего вам не стоит делать:

  • Держать в страхе людей, что-то предлагать, не слушать мнения других сотрудников.
  • Публично унижать сотрудников за неудачи и ошибки.
  • Брать на себя принятие всех решений.
  • Оставлять потребителя недовольным, хоть и послушным.
  • Создавать бюрократическую машину с вертикалью сверху-вниз.

Готовьте талантов.

Все неудачи компаний так или иначе завязаны на людях. Компании с видением имели мудрость готовить большую скамейку талантов. Серьезной ошибкой компаний сравнения было то, что они недостаточно заботились о воспитании кадров, из-за чего к руководству компании приходили не те люди, не разделяющие или не понимающие принципов, благодаря которым эта компания доросла до таких высот. Необеспеченность преемственности, недостаток сильных внутренних кандидатов, разрыв в управлении, корпоративный застой, поиски спасителя приводят к потере сути, что в конечном счете делает корпорацию обреченной.

«Это не конец. Это даже не начало конца. Но это, возможно, конец начала».Уинстон С. Черчиль

Никогда не бывает достаточно хорошо.

Критический вопрос для любой великой компании: «Как сделать так, чтобы завтра мы работали лучше, чем сегодня?» Такой отметки, после которой можно почивать на лаврах и наслаждаться плодами своего труда, нет. Компании с видением добиваются успеха не столько вследствие гениальных озарений или особых секретов, сколько благодаря исключительной требовательности к себе. Чтобы стать и оставаться великой компанией, потребуется много дисциплины, упорного труда и отвращения к самодовольству.

Дисциплина — величайшая вещь в мире. Нет дисциплины — нет характера, а без характера нет прогресса. Великие компании подобно великим артистам и изобретателям процветают за счет неудовлетворенности.

Примеры искусственного создания дискомфорта, который помогал компаниям расти.

Компания Procter&Gamble в 30-х годах уже была лидером рынка и имела лучшую команду. Для поддержания постоянного прогресса практиковалась внутренняя конкуренция между своими брендами. Подобная тактика стала мощным инструментом развития и совершенствования Procter&Gamble. General Electric применила очень интересную практику, сделав внутренний дискомфорт нормой жизни с помощью системы work-out. Суть системы такая. Сотрудники всех отделов собирались на совещание, куда не допускались их руководители. Принятые на совещании решения или предложения озвучивались руководителям перед всей группой, что не давало им возможности уйти от ответа.

Примеры лучших БИХАГов:

  • К 2000 году добиться объема продаж в $125 млрд (Wal-Mart, 1990).
  • Демократизировать автомобиль (Ford, 1900-e).
  • Стать компанией, которая изменит представление о качестве японских товаров (Sony, начало 1950-х).
  • Свергнуть RJR с первого места в мировой табачной индустрии (Philip Morris, 1950-e).
  • Победить Adidas (Nike, 1960-e).

Книга «Построенные навечно» оставила неизгладимый след в моем мышлении и понимании построении бизнеса. Я всегда задавался вопросом: почему, допустим, в спорте всего несколько миллиметров или секунд способны определить победителя и проигравшего? Это случайность или закономерность? Может, выигрывает тот, кому действительно больше повезет? После прочтения книги я пришел к выводу: все, что происходит, можно и нужно рассматривать с точки зрения постоянной эволюции и выживания.
Подтверждения этому можно наблюдать буквально каждый день: в бизнесе, в спорте, в жизни обычных людей. Нет случайностей, во всем есть закономерность. Если есть проблема, ищите ее причины в себе, ищите, прежде всего, ответ на вопрос: «Что вы и ваша организация можете делать лучше?» Не воспринимайте проигрыши и неудачи как случайность, пробуйте, перебирайте, находите ошибки, оставляйте суть и стимулируйте прогресс.

И небольшое добавление:

В “Построенные навечно” авторы отвечают также на вопросы, которые могут у вас возникнуть:

  • Я – не глава фирмы, что мне делать со всеми этими идеями?
  • Есть ли надежда у больших, старых, невеликих компаний?
  • Какой совет вы можете дать успешной компании, которая начинает терять свой статус – подобно, скажем, IBM?
  • Есть ли люди, неспособные построить великую компанию?
  • Применимы ли идеи книги к некоммерческим организациям?
  • Как эта книга соотносится с другими исследованиями, например “В поисках превосходства”?
  • В книге исследовано прошлое. Какова вероятность того, что в XXI веке исследования окажутся бесполезными?

Интересные записи: